如今关于商业的一切几乎都带有政治性，因为要考虑各种有争议的道德、社会和生态问题。一直以来在纯粹的经济学语境下一目了然的选择，比如做什么生意、在哪里跟谁做生意，乃至如何定价、如何雇用和提拔员工，现在都很容易由于政治而变得复杂。
能否妥善管理这种状况，涉及的利害高于以往任何时候。今天，企业要在这种环境下做出最佳战略选择并实施，领导者必须：一、制定稳健的原则，指导战略选择；二、及早应对道德问题；三、不断沟通并实行自己的选择；四、努力超越行业，塑造大环境；五、从错误中学习，以便将来做出更好的选择。
下面具体解说这些举措。
制定稳健的原则
企业可能政治化的方面及其形式数不胜数，不可能预测到所有可能的挑战。一些投资于情景规划的公司也没能预测到乌克兰危机。不过应该尝试预测最有可能影响本公司业务的难题，并制定应对原则。
原则必须全面，涵盖公司可能面对的各种政治紧张问题来源。比方说，要适用于所有地区，不能只考虑直接受影响和熟悉的地区。应当足够清晰，可以指导决策。“绝不贿赂，也不纵容贿赂”就是一条简单明确的原则，“不作恶”和“为社会福祉做贡献”则不然。原则还应当尽可能实际和具体，可以确定是否得到了应用。比如特斯拉承诺公开专利，建立“快速演进的共同科技平台”以应对气候变化，这就是一个便于客观审视的承诺。
要制定这样的原则，第一步是了解公司面临的突出的社会及政治问题。第二步是思考这些问题会在何处以何种方式与公司业务出现交集，暗含怎样的选择。第三步是听取和理解员工对这些问题的意见——如前所述，员工的意见往往是公司在政治问题上摆明立场的原因。
考虑过这些要素，公司就可以制定出原则，指导关于在何处以何种方式开展业务的选择。要验证原则，可以预测原则会在哪些地方阻止公司做哪些事、在不同的时段会产生怎样的成本。
及早应对道德问题
正如公司会根据市场的潜在吸引力、不断演化的趋势和对竞争对手行动的预测来评估开展业务的地点，现在也需要预测、预防和塑造处于萌芽时期的道德挑战。这可能需要高超的创造性地解决问题的能力，但通常能让初期行动者赢得超乎寻常的公众好感和战略优势。等到问题登上新闻头条，政治阵营就会变得稳固，公司的回转空间将受到限制。
在预测并影响道德挑战的实践中，企业需要把握微妙的平衡。单独的公司可以尽早行动，控制力更强，但极其复杂的问题需要集体行动，通常由市场领先企业发起。有时集体行动与单独行动相结合，可以形成发展势头，对问题产生影响，让发起者获得差异化优势。
21世纪初期，钻石开采巨头戴比尔斯公司（De Beers）像行业中其他领先企业一样面临潜在的存亡危机。人权组织针对“冲突钻石”发出警示——这些钻石产自叛乱分子控制的地区，往往是以非人道的方式或奴役劳动力开采，所得收入用于资助残酷的战争。虽然这部分钻石在世界钻石供应量中占比不到5%，而且并不是在戴比尔斯开采的地区开采的，但这些“血钻”可能影响整个行业的声誉，削弱消费者信心，招致全方面的抵制。
道德和商业两方面都有紧迫而明确的要求，戴比尔斯迅速采取行动，说明本公司将如何确保采购和销售的都是不涉及冲突的钻石。然而，从矿山到顾客手上的戒指，这条长长的价值链和复杂的走私网络带来了非法钻石进入全球供应链的风险。要保护这个行业、保障顾客信心，需要独特的解决方案。
戴比尔斯与行业中其他公司以及联合国合作，建立了金伯利机制（Kimberley Process），对不涉及冲突的钻石进行国际认证。但戴比尔斯走得更远：制定了一套更加全面的标准，名为“最佳实践原则”（Best Practice Principles），应对各种供应链风险，并在战略上使得本公司脱颖而出，在钻石原产地上成为“行业典范”。公司采取了一些行动，如只从自有钻石矿场采购，以及开发世界上唯一一个分散的钻石区块链Tracr，提供不可修改的钻石原产地记录。这一解决方案在2018年首次实行，利用人工智能、物联网和先进的安全和隐私技术，让戴比尔斯不仅能保障钻石来源，还能对供应链涉及的人和地区产生积极影响（由戴比尔斯“建立永恒”可持续发展框架提供支持）。
戴比尔斯再度利用自身地位保护行业并巩固品牌，带头发起一项运动，扩大了冲突钻石的定义，进而扩大金伯利机制的涵盖范围，将更广泛的供应链风险囊括在内。与此同时，许多顾客为了抵制来自俄罗斯的钻石寻求额外的原产地信息保障，戴比尔斯也用Tracr为这部分顾客提供信息。
始终如一地沟通并执行选择
组织的日常运营和未来规划中，原则往往与现实冲突，所以要跟员工沟通、传达原则并让他们充分理解，因为原则会影响公司外部利益相关者的期望，所以也应当对公众保持透明。
不过，领导者不应该像举着高音喇叭一样高调沟通。沟通的目的不是挑衅、对抗或让人尴尬，而是传达指导公司决策的原则，以免将来员工脱节或感到惊讶。迪士尼与德桑蒂斯争斗，就用了这种高音喇叭沟通法，没有得到什么好处。强硬的声明或许吸引了迪士尼员工，但对于州长而言是严重的挑衅。
必须始终如一地运用原则，才能让原则显得可信。因此，原则必须成为日常商业决策的一部分，而不是在状况爆发后用于应对压力。企业应对政治层面的问题原本就很难了，不要再因为原则沟通和应用不一致而耗费精力去解释和补救。主要用于辅助沟通而非行动的原则，长久来看并不能可靠或有效地应对风险。
应用公司原则的目的不应该是隔着一定的距离评判利益相关者和状况，而是在可能的情况下预先开展合作解决问题。一家对抗腐败的公司，如果能与其他利益相关者合作应对问题并改善环境，即使最终要决定继续留在相应行业还是退出，也会产生比单独行动更大的影响。
退出或脱离某个行业这种结果是可能出现的，所以要准备好有序退出的选项，以及解释公司退出原因的明确沟通方案。要为可能违反原则的情况制定备选方案。而且退出不一定代表不能再继续合作解决根本问题，也不是不能在情况有所改善后再回归。
超越行业的努力
公司单独行动乃至与竞争对手合作时拥有的权力毕竟有限，往往要跟公民社会和政府在最棘手、最根深蒂固的问题上合作以实现变革。因此，公司应当积极参与现有的解决方案论坛，在必要时协助建立新的论坛。还有一种成本高昂的替代方案是，接受无止境的临时回应的不可预测性，或者由于自身影响不足而接受行业监管。一些重要的新问题需要建立共识。比如人工智能的应用。过去十年来，用于招聘的人工智能算法已经无处不在：现在99%的《财富》500强公司依靠软件筛选求职者，美国55%的人力资源主管在招聘中采用预测性的算法。
但基于人工智能的招聘系统一直有争议，因为缺乏外部监管，行业具体标准也有限，人工智能招聘可能带入偏见，给出歧视性的结果。毕竟算法会反映设计者和用于训练算法的数据自带的意图和偏见。如果不精心设计，也不保持结果透明，人工智能招聘可能成为冲突的一大来源。
面对这个处于萌芽阶段的政治问题，基于算法的招聘软件供应商Pymetrics努力从内部改变行业，主动出击进行游说，引入监管。2021年11月，Pymetrics与其他软件供应商、公民团体和软件的企业用户一起，与纽约市合作通过了全国第一部为使用人工智能进行无偏见招聘制定标准的法律。Pymetrics公司CEO弗里达·波利（Frida Polli）认为，形成讨论和自我监督，对于行业与自己公司的健康是必要的。“消费者正在对科技失去信心，如果我们自己不采取行动，别人就会行动起来强行立法，构成真正的威胁。假如科技让偏见得以延续，包括我们公司在内的所有各方就全都输了。”
从错误中学习
即使你用意很好，分析得也很好，但政治与社会问题本质上是复杂且不可预测的，意外和失误终究不可避免。遇到这种状况，重要的是总结和吸取教训，利用危机发挥积极效果。我们与公司高管讨论发现，全心奉献的圣人正是洗心革面的罪人，公共丑闻推动他们改变。
比如电气工程巨头西门子，分水岭出现在一项国际调查显示该公司数十年来向亚洲、非洲、欧洲、中东和美洲等各地政府官员行贿14亿美元的时候。西门子被问责，面对公众的猛烈抨击，公司却利用这一事件作为启动全面内部改革的动力。
西门子先是清理了门户：有史以来第一次聘请外部CEO彼得·洛舍尔（Peter Löscher），在上任后几个月的时间里就更换了80%的最高层管理者、70%的次一级管理者和40%的再下一级管理者。之后，西门子做出真诚的长期承诺，为过去赎罪：公司支持政府调查，制定了西门子全球诚信倡议（Siemens Integrity Initiative），为减少腐败的合作行动出资，因此得以继续竞标政府合同项目。截至2021年7月，该倡议的投资组合包括50多个国家的85个项目，提供了近1.2亿美元的资金。
最后且最重要的一步，西门子利用这次丑闻变革企业文化，提升了灵活性。用洛舍尔的话来说，“绝不要错过好的危机带来的机会——我们当然没有错过机会。丑闻制造了一种紧迫感，如果没有这种紧迫感，变革会更难实现。”他和团队调整了业务重点，减少了管理层级，改变了董事会的决策方式，彻底重建了过去容许丑闻发生的控制体系，同时为公司重新定位、以期在市场取得成功。
我们预测，随着经济和社会极化加剧，政治和商业的交集将更加混乱。企业应当接受政治成为战略选择的一部分，并为此建立相应的工具和能力。不过，CEO绝不能将自己与政客或道德监督者混为一谈。相反，即使是在全新的环境里，CEO也必须专注自己的职责所在：必须了解环境中发挥作用的更广阔、更长期的力量，以此管理企业的声誉、可靠性和活力；必须利用自己掌握的关于这些力量的信息，做出明智的选择，始终如一地持续沟通并运用原则，积极与其他行动者合作，塑造开展业务的环境。
作者简介：
罗杰·马丁是罗特曼管理学院前院长，现为CEO顾问，著有《思维新方式》（A New Way to Think，哈佛商业评论出版社2022年出版）。马丁·里夫斯是波士顿咨询公司亨德森研究院主席，《想象力机器》（The Imagination Machine，哈佛商业评论出版社2021年6月出版）作者之一。
*本文有删节，原文见《哈佛商业评论》中文版2022年11月刊。
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