当下，几乎所有行业遇到了需求萎缩的难题，看不到机会，也找不到增长。
于是，就在前段时间，有人喊出现在正处于“历史的垃圾时间”，认为在这种情况根本没有机会，再怎么折腾也无用，传递出一种躺平思潮。
我们先不论“历史的垃圾时间”是否正确，但从大部分人开始讨论这件事，证明了当下的企业遇到了普遍性的逆境和困境。
但逆境，恰恰是好组织的试金石。如果能走出逆境，那就是金子，组织便能脱胎换骨。反之，就会被淘汰。
因为这是一场无情的市场筛选，没有商量的余地。
就如同长征时期对于红军而言，那是一段异常艰难的“垃圾时间”。从长征时的8.6万人，历经各种艰难困苦，准备进入陕北时，人数只剩不到8千人。
但这却锻造了一支铁的队伍，为以后的组织发展打下了坚实基础。
逆境，是组织的成人礼。
那些能够走出逆境，比如华为、小米、君乐宝、美的等企业，都迎来脱胎换骨般的增长。
那么，他们究竟靠的是什么？
一个共性因素：组织力。
一、组织力，决定一家公司能走多远
能够走出逆境的组织力，从何而来？
简单来说，组织力来自两点：
上下一心、各司其职。
首先，要做到各司其职，组织中的每个人都能做到在各自岗位上发力。
其次，也是最重要的一点，要能够做到上下一心。组织中的每个人能够放下小我，一心把一件事做成。
具体来说，要怎么做到呢？
1.各司其职
有人说，公司都有职责分工，为什么还要强调各司其职呢？
其实，很多人并没有做好应有的责任，这也是为什么伪高管、伪中层、伪员工的现象频出。
具体来说，不同层级，要做好哪些职责呢？
Polytalent私董会创始人武文光提出一个领导力分层模型，将组织分为三个层级：
① 对于高层：主要是战略取舍，解决做什么不做什么的问题，要有登高望远的能力，能够判断行业的走向。
高层要重点关注的是企业文化、价值观，遇到困难时，由你这个高个先顶着。同时，还要传递出坚定的信念和坚强的意志。
蒙哥马利是二战时期英国著名元帅，他在回忆录里讲，“一个指挥官最宝贵的品质之一，也许就在于他在计划与作战行动中传播信心的能力，尽管在他内心对结局并没有太大的把握。”
红军翻过六盘山，准备进入陕北时，人数已经从长征出发时的8万6千人减到不到8千人。
当时，陕北的情况不明，未来一片迷茫。毛泽东却在六盘山上写了一首《清平乐·六盘山》，“天高云淡，望断南飞雁。不到长城非好汉，屈指行程二万。六盘山上高峰，红旗漫卷西风。今日长缨在手，何时缚住苍龙。”
从这首词中，我们感觉不到任何郁闷、沮丧、迷茫，反而能感受到一种兴奋、信念、乐观、积极的感觉。
这就是领导者，他能够在组织处于迷茫状态时，以自己内心之火重新燃起大家的希望，充分发挥领导者在关键时候的作用。
② 对于中层：要有路径规划能力，能够通过协调将战略落地。
中层管理者的重要工作是职能配置、流程设计。
中层决定了企业的竞争力，也决定了企业的竞争优势。这个竞争优势体现在创新，既有流程性的创新，又有组织上的创新，还有产品的创新。
③ 基层：要能不断优化做事效率。
商业最根本的东西就是效率，企业做的好不好，就看效率、投入产出比，产出就是客户价值，客户价值对应的就是商业价值。
如何判断基层的效率？
我们用一群人划船做类比，有时候即便不划船，船也会随着河流移动，河流的速度就相当于市场的增速，是市场在推着你走。当划船速度比河流速度快时，快出来的那部分速度就是团队的效率体现。
所以，对于基层人员而言，其工作带来的速度（效率）要超过行业平均速度，这是每个员工都应该考虑的问题。
2.上下一心的文化关系
企业做到各司其职，能稳住自身发展，但要走出逆境则必须上下一心。
然而，人性复杂，在组织里每个人都有各自的想法与诉求。管理面临的最大挑战在于形成一致认知与协同行动，这极为困难。
要形成上下一心，首先要靠文化氛围。
那么，如何才能打造上下一心的企业文化？
首先，文化氛围不是说出来的，而是做出来的。
一谈到企业文化，我们往往能想到办公室贴的各种标语“今天不努力工作，明天就努力找工作”，“今天的最高水平，是明天的最低要求”等等。
但实际上，能信服的人寥寥无几。
因为文化氛围的形成，不靠说，靠的是做。再深一层，就是老板怎么做。
企业文化，本质上是老板文化。
比如，领导要求员工要有时间意识，不能迟到，但自己却总是拖延晚到；要求员工降本增效，自己仍然大手大脚；要求团队成员干实事，转头就提拔了懂得情绪输出的人……
这种“宽于利己，严于利他”的行为，怎么可能有人信服。
好的文化，必须是自上而下进而达到上下一心的效果，而不是管理者直接向员工传达的割裂的企业文化。
作为企业高层，在对别人提出要求时，自己首先要能做到，因为下面一群眼睛都在盯着。只有自己做到，并身体力行时，下面的人才能信服你，才能跟着一起改变，慢慢地扭转文化。
其次，团队中的每个人都要有关系链接。
曾国藩的湘军，为什么很能打？
除了湘军的军饷高，还有一点核心原因是：“将必亲选，兵必自募”的原则。
也就是说，他挑选他认识和欣赏的人做营官，营官再去挑选自己信得过的人去做统领，这样一层层挑选下去，直到普通士兵。
曾国藩的这个做法，是基于一种最为朴素的认识：打虎亲兄弟，上阵父子兵。
这样，每一层上级和下级之间都知根知底，且有选用提拔之恩。这样，在遇到危机时，才能出死力以相救，而不是各自逃命。
还有电影《拯救大兵瑞恩》也是如此，为什么要不惜那么多人的生命代价，去寻找瑞恩这一个人？因为要通过这种方式告诉组织的每一个成员，组织在任何时候都不会抛弃你。
电视剧《亮剑》中，李云龙当独立团团长的时候，跟日军作战被包围了。他本来已经冲出来了，但回头一看张大彪的营没出来，李云龙当时就说了一句话：“独立团从来没有抛弃过自己的兄弟！”立刻杀了回去。
有过这种同命运共生死的体验，组织才能真正承受任何的苦难。
这种在军队的方式，放在组织中，就是要有补位意识。
对于领导来说，要能替下属扛住责任，给下属成长和操作空间。
而对于员工来说，能够在同事、领导缺位时，能够伸一把手，向前一步思考。
再次，要有共享的利益机制。
人有向善的可能，人也有求利的本性。所以好的组织要想有凝聚力，一定还要有共享的利益机制。
曾国藩曾讲到，“凡利之所在，当与人共分之；名之所在，当与人共享之”。
有利时，我们要与大家共分；有名声时，我们要与大家共享。
组织要与大家分享其发展和成长带来的回报，个人目标和组织目标高度一致，这样的组织才会有凝聚力和战斗力。
最后，要有体系的招聘和淘汰机制。
企业文化，是一群人通过求同存异逐渐形成的。
如果没有好的招聘机制，新员工必将稀释甚至冲垮原有的文化氛围。
如果没有淘汰机制，留下了那些无法与组织上下一心的人，就会污染原有的组织文化。
二、案例：小米、君乐宝、美的是如何走出逆境，焕发新生的？
1.小米的逆势增长
小米创业前5年，靠着互联网和性价比产品，实现了爆发式增长。
可就在一片欢呼声中，小米立马迎来低谷，2015年，小米手机未能完成当年的销售目标，2016年的出货量更是暴跌1113万台。
小米集团手机业务出货量成长曲线，图片来自《小米创业思考》
在手机行业，有一个潜规律：销量一旦下滑，几乎没有任何一家公司可以逆转。
因为手机行业与供应链高度相关。当公司高速发展时，所有供应链都愿意鼎力支持，而一旦发展势头向下，失去了行业给予的信心，就会失去供应链的支持，进入致命的“死亡螺旋”。
爱立信、摩托罗拉、诺基亚、HTC这些曾经的巨头，都是如此败下阵来。
雷军痛定思痛，分析后发现：高增长，掩盖了小米管理混乱、组织力不足的问题。而一旦失速，这些问题就立即暴露出来。
于是，雷军提出了要苦练内功，夯实组织力。具体分为两个层面：
第一，各司其职，再造管理。
组织管理上，小米推动管理专业化、提升效率、引入KPI。
加强供应链管理，面对诟病的“饥饿营销”，雷军接管了手机部，明确要以“交付、创新、质量”为抓手，全面补课。
重塑渠道管理，随着线上销售遭遇瓶颈，小米铺设线下渠道，开设“小米之家”。
第二，上下一心，坚持投入研发不动摇。
面对销量下滑与强敌环伺，雷军召开誓师大会，宣布小米手机二次创业。雷军亲自下场，直接管理手机产品研发和供应链。
于是，2016年 10 月，小米推出划时代的第一代全面屏概念手机MIX，为行业指明方向，赢得肯定。2017年推出的小米 6 更是奠定了逆转局势的基础。
正是基于这种上下一心的文化，使得团队在公司生死存亡、项目量产不确定时，仍能坚持投入，没有半点动摇，最终走出逆境。
2.从废墟中重建的君乐宝
2008年，以三鹿为首的三聚氰胺事件爆发，几乎所有乳品企业没了。而因为与三鹿有投资关系的君乐宝，也皆受牵连。
尽管当时的君乐宝只做酸奶，并没有奶粉业务，且所有产品检验全部合格，但还是在事件的恶性影响下面临巨额亏损。
因为这件事，很多消费者只买国外的奶粉。很多中国人一出国，就是一箱一箱地买奶粉。
君乐宝董事长兼总裁魏立华看到这样的情形，决定从0到1做起奶粉，而这必须依靠组织力。
具体实施上，也可分为两个层面：
第一，各司其职，打出好产品。
生产研发管理，按照世界级的标准和要求进行生产，确保产品质量符合最高标准，为消费者提供安全可靠的奶粉。
渠道管理，从渠道推动向品牌拉动转变的大方向，对传统渠道利润要求过高的问题，果断选择电商渠道，以130元的价格销售奶粉，打破了市场常规。
品牌形象管理，通过召开媒体发布会、牧场工厂参观展示君乐宝做奶粉的态度和价值理念，逐步建立品牌形象。
第二，上下一心，证明自家产品。
在做奶粉前，魏立华开了一个君乐宝高管会，本来担心大家不同意。结果没想到副总们一致同意，他们说“我们也憋了一口气想把这个事干起来。”
在产品发布后，没有人愿意买。魏立华说，送，谁打电话进来就送一罐。
当时，很多人一看到君乐宝，就联想到三鹿，即使白送，也不敢吃，有的消费者说，先让自家的小狗吃，要是小狗吃了没问题，大人再吃，最后才给小孩吃。
客服在遇到这样的情形，心想“自家辛辛苦苦认真做出来的奶粉，只配喂小狗”，都忍不住掉眼泪。
但就靠这样的上下一心，团队中的每个人都想证明自家产品没有问题的信念，一点点将君乐宝从废墟中拽出来。
3.数字化转型，让美的走出持续增长
美的在2012年遇到家电行业全面下滑，方洪波意识到必须要转型，于是，美的开启了将近8年的数智化转型。
转型之前，美的内部高度分权、离散化，业务体系间数据系统极度孤岛化。通过数字化转型，使得美的信息数据互通，极大提到了运作效率，增强了组织力。
具体来说，美的的数字化转型做到了哪些？
第一，各司其职，自上而下进行转型。
战略管理，关停并转很多没有成长性和市场的小家电产品，专注于空调、冰箱等白电产品。
人才管理，推动大家转变思维，从传统模式转为数字化模式，吸引招聘一批综合性人才。
搭建数字化管理平台，优化生产流程，提高生产效率和产品质量。
第二，上下一心，全员转型。
数字化转型，是一把手工程，但也是全员工程。每个人都配合，才能推动转型。
如何让大家上下一心，配合转型呢？
首先，给员工明确传达数字化转型的重要性和必要性，使员工认识到转型是企业生存和发展的关键。
接着，进行了企业理念的转变：去中心化，也就是人人平等，让每个人感受到尊重。用户思维，将用户为主的理念，注入到日常管理中。
最后，通过激励机制来管理。
通过各司其职和上下一心的努力，美的成功实现了数字化转型，走出了逆境，提升了企业的竞争力和市场地位。
三、结语
经济有起伏，企业也有周期，在顺境时，我们可以靠着外部力量，事半功倍的做出成绩。
而在逆境时，往往能够看出组织的内部实力，也就是组织力。组织力，能够决定一家公司的边界和高度。
对于好的企业来说，逆境往往能使组织脱胎换骨，将那些不称职的员工、不干实事的管理者、伪高管们通通淘汰，最后使得团队能够各司其职、上下一心。
更重要的是，逆境迫使你升级自己的竞争优势，拉开跟对手的距离，杀出一条血路来。
在线客服
