团队中的冲突在所难免，也会分散大家的精力。但如果管理者在解决冲突时采取积极主动的态度，尊重整个团队的利益，那么实际上冲突的结果也将是正向积极的，最后也能增加信任、做出更好的决策并提高有效执行的可能性。
如果你曾组织或参与过团队协作，就会明白团队中的冲突在所难免，也会分散大家的精力。很多管理者都尽可能回避团队中的冲突，希望通情达理的人能够出面解决问题。尽管如此，研究表明，管理者平均要消耗20%以上的时间来处理冲突。
芭芭拉是一位高级管理人员，她与我们分享了一个让人印象深刻的故事：某次，在接连收到一整天的坏消息之后，她召集了一次特别团队会议。她的原计划是和大家一起商定接下来的行动，希望团队重回正轨。可惜，她在会上看到的却是团队成员互相指责，每个人都为自己的个人行为辩护。不到十分钟，她意识到必须得改变策略，否则会议就会失控。
在过去的三十年里，我们研究了数以千计的团队冲突——从芭芭拉这类的跨国企业管理团队到中国工厂的装配团队，再到顶级商学院的MBA。我们请管理者们分享他们遇到的团队冲突；我们对高管展开调查，并观察了会议室中发生的冲突。我们的目标是了解团队冲突的呈现方式，以及冲突如何随着时间的推移而演变，从而帮助管理者提高团队绩效。
尽管在企业文化和争议内容上存在种种差异，我们还是发现了四种常见模式，几乎覆盖所有的团队冲突。我们的工作还表明，如果管理者在解决冲突时采取积极主动的态度，尊重整个团队的利益，那么实际上冲突的结果也将是正向积极的，最后也能增加信任、做出更好的决策并提高有效执行的可能性。下面就是我们发现的几种冲突模式及管理方法。
独行异议者：冲突集中于某一个人
有时，团队冲突围绕着某个人。这个人可能是难以相处的“异类”，或者他不愿意与其他团队成员打交道。也有可能，这个人可能是推动团队进度的“魔鬼代言人”，当团队过于安逸时，他努力推动大家思考不同的工作方式。不管是什么原因，都很容易看出团队中存在的紧张氛围或种种争论皆因他而起。这种由某个人引发的冲突很常见，约占团队冲突的20%-25%。
如果你的团队遇到这种情况，请确保团队成员不会群起而攻之。这个人很容易成为替罪羊，因为大家会把所有困扰团队的负面信息都怪在他头上。他也许会通过援引“多数原则”让其他人闭嘴，并迅速摆脱纷争，但这其实是错误的。这样处理无法发现潜在的根本问题，比如这个人是否遇到了个人挑战？是不是团队的角色不明确或缺乏动力？换位思考是一种更好的方法，通常可以缓解紧张关系。管理者可以在团队会议上为大家做出示范。向持有不同意见的独行侠真诚提问，了解他们的独特观点，与他们建立共鸣，同时为团队创造新的见解。研究表明，当人们接触到不同的观点时，更容易展开发散思维，从而提高学习能力，更深入地理解问题。
还要避免为了对付一个单独的破坏性异议者而把整个团队都拉出去团建的情况。这样做很可能会惹恼大多数团队成员，因为他们知道问题不在自己身上，而且这种做法并不能解决根本问题。取而代之的是，应该对此人进行一对一的干预。出手的人可以是作为团队领导的你，也可以是团队中的其他成员。以开放的态度多了解、多理解、多指导，这对建立沟通桥梁大有裨益。因此，如果芭芭拉发现团队中的摩擦主要来自一个人，她应该与这个人单独对话，而不是让整个团队都参与进来。
拳击比赛：团队中的两个人意见不一致
无论你信不信，团队中最常见的冲突模式是两个人意见相左，这种情况约占团队冲突的35%。你可能会认为，随着时间的推移，一对一的冲突会升级并纳入更多人，但证据表明并非如此。当团队中存在二人冲突时，大多数人倾向于避免偏袒任何一方，这很可能会促使二人继续出拳，直到其中一人被击倒，或者裁判介入调解。
二元冲突可能是以关系为基础的，比如两个人有过节。如果是这种情况，在插手解决时要小心谨慎。先与双方单独会面，然后再合并到一起沟通，有助于他们宣泄自己的情感和观点，在这种情况下，调解可能会有所帮助。也就是说，要把这类沟通与团队会议分开，并且要私下进行。不要让调解成为团队其他成员的八卦现场。事实上，一些成员可能并不知道冲突的存在。或者，想一想这两个人是否有必要在同一个团队，如果有，是否有办法重新设计工作流程，尽量减少他们之间的互动。例如，如果芭芭拉发现自己团队的冲突是二元的，并且以一种难以调和的关系为圆心，她就需要找到一种方法把两个人分开。
如果团队冲突是二元的，但却以团队的任务为圆心，领导者就应该采取不同的策略。如果双方能保持客气，从长远来看，这种分歧很可能有助于团队取得更好的成绩。而且，当团队关注的是后续行动，分歧往往会自然化解。涉及个人想法的小型辩论是一种至关重要的方式，在口头上帮助大家审查自己的想法，比如在接水的时候两个人辩了几句、线上会议候场时或会议间隙斗了几句嘴。就像学校里的“配对与分享”练习一样，这些小型辩论让人们有机会在更紧要的讨论会上提出不同意见，重新考虑自己的立场，并把最好的想法带到团队中。我们甚至发现，多成员对某个想法展开辩论的团队比仅存在一对一冲突的团队更胜一筹。
鉴于任务冲突对团队有利，精明的领导者可能会想，是否可以通过指派一名“魔鬼代言人”来制造两名或多名成员之间的冲突，从而提高团队的学习效率。虽然这话听起来诱人，但却行不通。研究表明，人为冲突或扮演“魔鬼代言人”的过程通常让人感觉很爽，但与听到真实的不同意见相比，两者产生的心理反应并不相同，也不会为团队带来更好的决策。与其制造人为的意见分歧，更好的策略是创建一个多元化的团队，花时间允许和鼓励真正的意见分歧出现。这些分歧有潜力激发团队的发散思维并提高团队绩效。
交战派别：一个团队中的两个小组意见不一致
团队冲突的第三种模式即团队中两个小组对立。每个小组可能倾向于不同的团队目标、项目或决策结果。大多数团队成员都有可能卷入这种冲突，站在一方或另一方。这种冲突约占团队冲突的20-25%。
然而，这种冲突模式的独特之处和危险之处在于，它创造了近乎平等的对立双方，并在双方内部结盟了多名团队成员。在这种“我们对他们”的情况下，由于对立双方近乎对等，没有人会考虑对方的观点，而是专注于通过坚持自己的行动方案来赢得胜利。像投票这样的策略是行不通的，即使一方胜出，另一方通常也会觉得自己被忽视了，不可能支持决策的实施或很好地执行指令。
与直觉相反，研究表明，领导者可以通过引入外界的想法、替代方案或目标来打破僵局，从而摆脱看似对立的行动方针。这样做可以让小组了解他们的根本利益，并在更重要和不那么重要的问题之间做出权衡，从而提供一个双方都能支持的更全面的解决方案。因此，如果芭芭拉的团队冲突演变成派系之争，她或许应该从外部引入一个人来挑战小组的思维，或提出第三、第四或第五种选择。
指责游戏：整个团队意见不一
团队冲突的典型是每个人都互相争斗，虽然这种情况时有发生，却相对少见。只有不到15%的团队经历过这种彻底的团队冲突模式。
在项目初期，每个人对团队应该做什么都有不同想法，此时，就会出现这种冲突模式。但更常见的情况是，在团队表现不佳并出现相关负反馈时，整个团队的冲突作为一种应激反应表现出来。糟糕的表现会促使团队成员将责任归咎于其他人，而其他人则会将责任推卸给另外的人，芭芭拉在团队会议的最初阶段就遇到了这种情况。把团队表现不佳的责任归咎于特定人的做法虽然很诱人，但通常会引发更多的冲突，而不是解决冲突。
当整个团队发生冲突时，你需要大家为了团队的最大利益聚合在一起。这可能意味着要更好地阐明团队的目标或愿景，或重新确认团队的身份。在团队失败的情况下，这无疑意味着通过关注集体而非具体个人来汇报负面的绩效反馈。例如，团队领导或成员可以以积极的方式阐述团队中每个人都可以改进或做出贡献的战略——展望未来，而不是重提谁在什么时候做了什么。
原来，芭芭拉遇到了整个团队的冲突。我们建议她将谈话重点从关注负面反馈的原因转移到需要共同努力解决前进中的问题上。结果，房间里的气氛发生了转变，变得更具建设性，解决问题的方法也更有效，从而处理了问题，提高了团队绩效。
量体裁衣
团队的冲突很可能与所涉及的个人一样独特，但也很可能符合这四种模式中的一种。了解了团队冲突的模式，就可以获得更多信息，了解参与冲突的人数、参与冲突的方式，以及在团队冲突中取得积极成果时应将精力集中在哪里。
管理者和团队领导应牢记两个要点。首先，要依据模式在源头解决冲突。将团队建设务虚，会造成全体团队成员的冲突，而团队需要的是团结。第二，照顾冲突的 “双方”。当一方由少数人（如一人）代表时，不要让多数人过早地通过投票来封杀另一方。当势均力敌的两方似乎相距甚远时，增加不同的选项，激发整合双方的创造力。如果你能在接近冲突源头时进行巧妙干预，你就更有可能阻止冲突的长期后果，并改善团队成果。
关键词：团队管理
兰德尔·彼得森（Randall S. Peterson ）、普雷蒂·普拉丹·沙阿（Priti Pradhan Shah ）、阿曼达·弗格森（Amanda J. Ferguson）、斯蒂芬·琼斯（Stephen L. Jones ）|文
兰德尔·彼得森，伦敦商学院领导力学院的学术主任和组织行为学教授。在学院的高级管理人员及加速发展项目中教授领导力课程。普雷蒂·普拉丹·沙阿，明尼苏达大学卡尔森管理学院工作与组织系教授。在该学院的高管教育和 MBA 课程中教授谈判课程。阿曼达·弗格森，北伊利诺伊大学管理学副教授。在该校教授 MBA 课程中组织行为学和领导团队学。斯蒂芬·琼斯，华盛顿大学博特尔分校管理学副教授，教授MBA 阶段组织与战略管理课程。
杨秋实 | 译 周强 | 编校
在线客服
